Ensiklopedia keuangan

4 bencana merger dan akuisisi terbesar

Manfaat merger dan akuisisi (M&A) antara lain:

  • Diversifikasi penawaran produk dan layanan
  • Peningkatan kapasitas pabrik
  • Pangsa pasar lebih besar
  • Pemanfaatan keahlian operasional dan penelitian dan pengembangan (R&D)
  • Pengurangan risiko keuangan

Jika merger berjalan dengan baik, nilai perusahaan baru akan dihargai karena investor mengantisipasi sinergi yang akan terwujud, menciptakan penghematan biaya, dan / atau meningkatkan pendapatan  untuk entitas baru.

Namun, berkali-kali, para eksekutif menghadapi hambatan besar setelah kesepakatan diselesaikan. Bentrokan budaya dan perang wilayah dapat mencegah rencana pasca-integrasi dilaksanakan dengan benar. Sistem dan proses yang berbeda, pengenceran merek perusahaan, perkiraan sinergi yang berlebihan, dan kurangnya pemahaman tentang bisnis perusahaan target semuanya dapat terjadi, menghancurkan nilai pemegang saham dan menurunkan harga saham perusahaan setelah transaksi. Artikel ini menyajikan beberapa contoh transaksi yang gagal dalam sejarah baru-baru ini.

Apa 4 bencana merger dan akuisisi terbesar?

  • Merger atau akuisisi adalah ketika dua perusahaan berkumpul untuk memanfaatkan sinergi.
  • Perusahaan gabungan dimaksudkan untuk menjadi lebih baik daripada kedua perusahaan individual karena pengurangan risiko keuangan yang diharapkan, diversifikasi produk dan layanan, dan pangsa pasar yang lebih besar, misalnya.
  • Menggabungkan dua perusahaan itu sulit karena keduanya memiliki budaya yang berbeda, pengaturan operasional, dan sebagainya.
  • Jika manajemen tidak dapat menemukan jalur yang jelas dalam menyatukan kedua perusahaan maka M&A akan gagal.

New York Central dan Pennsylvania Railroad

Pada tahun 1968, rel kereta api New York Central dan Pennsylvania bergabung menjadi Penn Central, yang menjadi perusahaan terbesar keenam di Amerika. Tetapi hanya dua tahun kemudian, perusahaan tersebut mengejutkan Wall Street dengan mengajukan perlindungan kebangkrutan, menjadikannya kebangkrutan perusahaan terbesar dalam sejarah Amerika pada saat itu.

Rel kereta api, yang merupakan saingan industri yang sengit, keduanya menelusuri akarnya kembali ke awal hingga pertengahan abad kesembilan belas. Manajemen mendorong merger dalam upaya putus asa untuk menyesuaikan dengan tren yang merugikan di industri.

Rel kereta api yang beroperasi di luar AS bagian timur laut umumnya menikmati bisnis yang stabil dari pengiriman komoditas jarak jauh , tetapi Timur Laut yang padat penduduknya, dengan konsentrasi industri berat dan berbagai titik pengiriman jalur air, memiliki aliran pendapatan yang lebih beragam. Kereta api lokal melayani penumpang harian, penumpang jarak jauh, layanan pengiriman ekspres, dan layanan kargo curah. Penawaran ini menyediakan transportasi pada jarak yang lebih pendek dan menghasilkan arus kas berisiko tinggi yang kurang dapat diprediksi untuk jalur kereta api yang berbasis di Timur Laut.

Masalah telah berkembang sepanjang dekade, karena semakin banyak konsumen dan bisnis mulai menyukai, masing-masing, mengemudi dan truk, menggunakan jalan raya jalur lebar yang baru dibangun. Transportasi jarak pendek juga melibatkan lebih banyak jam kerja personel (sehingga menimbulkan biaya tenaga kerja yang lebih tinggi), dan peraturan pemerintah yang ketat membatasi kemampuan perusahaan kereta api untuk menyesuaikan tarif yang dibebankan kepada pengirim dan penumpang, membuat pemotongan biaya pasca-merger tampaknya satu-satunya cara untuk berdampak pada bottom. berbaris secara positif. Tentu saja, penurunan layanan yang diakibatkan hanya memperburuk hilangnya pelanggan.

Penn Central menyajikan kasus klasik pemotongan biaya sebagai “satu-satunya jalan keluar” dalam industri yang dibatasi, tetapi ini bukan satu-satunya faktor yang berkontribusi pada kehancurannya. Masalah lain termasuk pandangan ke depan yang buruk dan perencanaan jangka panjang atas nama manajemen dan dewan perusahaan, ekspektasi yang terlalu optimis untuk perubahan positif setelah merger, benturan budaya, teritorialisme, dan pelaksanaan rencana yang buruk untuk mengintegrasikan proses dan sistem perusahaan yang berbeda.

Quaker Oats dan Snapple

Quaker Oats berhasil mengelola minuman Gatorade yang sangat populer dan berpikir itu bisa melakukan hal yang sama dengan teh dan jus kemasan Snapple yang populer. Pada tahun 1994, meskipun ada peringatan dari Wall Street bahwa perusahaan itu membayar terlalu banyak $ 1 miliar, perusahaan tersebut mengakuisisi Snapple dengan harga pembelian $ 1,7 miliar. Selain membayar lebih, manajemen melanggar hukum fundamental dalam merger dan akuisisi: Pastikan Anda tahu cara menjalankan perusahaan dan membawa keahlian dan keahlian khusus yang bernilai tambah ke dalam operasi.

Hanya dalam 27 bulan, Quaker Oats menjual Snapple ke perusahaan induk hanya dengan $ 300 juta, atau kerugian $ 1,6 juta untuk setiap hari perusahaan tersebut memiliki Snapple. Pada saat divestasi berlangsung, Snapple memiliki pendapatan sekitar $ 500 juta, turun dari $ 700 juta pada saat akuisisi berlangsung.

Referensi cepat

Saat menyelesaikan kesepakatan M&A, sering kali bermanfaat untuk memasukkan bahasa yang memastikan bahwa manajemen saat ini tetap berada di dewan selama jangka waktu tertentu untuk memastikan transisi dan integrasi yang lancar karena mereka sudah terbiasa dengan bisnis. Ini dapat membantu kesuksesan kesepakatan M&A.

Manajemen Quaker Oats mengira dapat meningkatkan hubungannya dengan supermarket dan pengecer besar; namun, sekitar setengah dari penjualan Snapple berasal dari saluran yang lebih kecil, seperti toko serba ada, pompa bensin, dan distributor independen terkait. Manajemen akuisisi juga meraba-raba iklan Snapple, dan budaya yang berbeda diterjemahkan ke dalam kampanye pemasaran yang menghancurkan untuk Snapple yang diperjuangkan oleh manajer yang tidak selaras dengan kepekaan mereknya. Iklan Snapple yang sebelumnya populer menjadi encer dengan sinyal pemasaran yang tidak tepat kepada pelanggan.

Sementara tantangan ini membingungkan Quaker Oats, saingan raksasa Coca-Cola ( KO ) dan PepsiCo ( PEP ) meluncurkan rentetan produk pesaing baru yang menggerogoti posisi Snapple di pasar minuman.

Anehnya, ada aspek positif dari transaksi yang gagal ini (seperti pada kebanyakan transaksi gagal): Pihak pengakuisisi dapat mengimbangi keuntungan modalnya di tempat lain dengan kerugian yang ditimbulkan dari transaksi yang buruk. Dalam hal ini, Quaker Oats dapat memperoleh kembali $ 250 juta pajak capital gain yang dibayarkannya pada kesepakatan sebelumnya, berkat kerugian dari akuisisi Snapple. Namun, ini masih menyisakan sebagian besar nilai ekuitas yang hancur .

America Online dan Time Warner

Konsolidasi AOL Time Warner mungkin merupakan kegagalan merger yang paling menonjol. Warner Communications bergabung dengan Time, Inc. pada tahun 1990. Pada tahun 2001, America Online mengakuisisi Time Warner dalam megamerger senilai $ 165 miliar; kombinasi bisnis terbesar hingga saat itu. Para eksekutif yang dihormati di kedua perusahaan berusaha memanfaatkan konvergensi media massa dan Internet.

Namun, tak lama setelah mega-merger, gelembung dot-com meledak, yang menyebabkan penurunan nilai divisi AOL perusahaan secara signifikan. Pada tahun 2002, perusahaan melaporkan kerugian menakjubkan dari $ 99 miliar, tahunan terbesar rugi bersih yang pernah dilaporkan, disebabkan oleh niat baik write-off dari AOL.

Sekitar waktu ini, perlombaan untuk memperoleh pendapatan dari iklan berbasis pencarian Internet sedang memanas. AOL melewatkan peluang ini dan peluang lainnya, seperti munculnya koneksi bandwidth yang lebih tinggi, karena kendala keuangan di dalam perusahaan. Pada saat itu, AOL adalah pemimpin dalam akses Internet dial-up; oleh karena itu, perusahaan mengejar Time Warner untuk divisi kabelnya karena koneksi broadband berkecepatan tinggi menjadi gelombang masa depan. Namun, karena pelanggan dial-upnya menyusut, Time Warner tetap menggunakan penyedia layanan Internet Road Runner daripada memasarkan AOL.

Dengan saluran dan unit bisnis yang terkonsolidasi, perusahaan gabungan tersebut juga tidak mengeksekusi konten media massa dan Internet yang terkonvergensi. Selain itu, para eksekutif AOL menyadari bahwa pengetahuan mereka di sektor Internet tidak diterjemahkan ke dalam kemampuan menjalankan konglomerat media dengan 90.000 karyawan. Dan akhirnya, budaya Time Warner yang dipolitisasi dan dilindungi wilayah membuat realisasi sinergi yang diantisipasi menjadi jauh lebih sulit. Pada tahun 2003, di tengah permusuhan internal dan rasa malu eksternal, perusahaan tersebut menghapus “AOL” dari namanya dan dikenal sebagai Time Warner.

AOL dibeli oleh Verizon pada 2015 seharga $ 4,4 miliar.

Komunikasi Sprint dan Nextel

Pada Agustus 2005, Sprint mengakuisisi saham mayoritas di Nextel Communications dengan pembelian saham senilai $ 35 miliar. Keduanya digabungkan menjadi penyedia telekomunikasi terbesar ketiga, di belakang AT&T ( infrastruktur , dan pasar transportasi dan logistik , terutama karena fitur pers-dan-pembicaraan teleponnya. Dengan mendapatkan akses ke basis pelanggan masing-masing, kedua perusahaan berharap untuk tumbuh dengan menjual silang penawaran produk dan layanan mereka.

Segera setelah penggabungan, banyak eksekutif Nextel dan manajer tingkat menengah meninggalkan perusahaan, dengan alasan perbedaan budaya dan ketidakcocokan. Sprint adalah birokrasi; Nextel lebih berwirausaha. Nextel peka dengan keprihatinan pelanggan; Sprint memiliki reputasi yang buruk dalam layanan pelanggan , mengalami churn rate tertinggi di industrinya. Dalam bisnis yang dikomoditisasi seperti itu , perusahaan tidak memenuhi faktor penentu keberhasilan ini dan kehilangan pangsa pasar. Lebih lanjut, penurunan ekonomi makro membuat pelanggan berharap lebih dari dolar mereka.

Referensi cepat

Jika merger atau akuisisi gagal, ini bisa menjadi bencana besar, mengakibatkan PHK massal, berdampak negatif pada reputasi merek, penurunan loyalitas merek, kehilangan pendapatan, peningkatan biaya, dan terkadang penutupan permanen bisnis.

Masalah budaya memperburuk masalah integrasi antara berbagai fungsi bisnis. Karyawan Nextel sering kali harus meminta persetujuan dari atasan Sprint dalam melaksanakan tindakan korektif, dan kurangnya kepercayaan serta hubungan baik berarti banyak tindakan seperti itu tidak disetujui atau dilaksanakan dengan baik. Pada awal merger, kedua perusahaan memiliki kantor pusat yang terpisah, membuat koordinasi antara eksekutif di kedua kubu menjadi lebih sulit.

Manajer dan karyawan Sprint Nextel mengalihkan perhatian dan sumber daya ke upaya membuat kombinasi bekerja pada saat tantangan operasional dan kompetitif. Dinamika teknologi koneksi nirkabel dan Internet membutuhkan integrasi yang mulus antara kedua bisnis dan eksekusi yang sangat baik di tengah perubahan yang cepat. Nextel terlalu besar dan terlalu berbeda untuk kombinasi sukses dengan Sprint.

Sprint melihat tekanan persaingan yang ketat dari AT&T (yang mengakuisisi Cingular), Verizon ( kas dari operasi dan dengan persyaratan belanja modal yang tinggi , perusahaan melakukan langkah-langkah pemotongan biaya dan memberhentikan karyawan. Pada tahun 2008, ia menghapus $ 30 miliar yang mencengangkan dalam biaya satu kali karena penurunan nilai goodwill, dan sahamnya diberi peringkat status sampah. Dengan label harga $ 35 miliar, merger tersebut tidak membuahkan hasil.

Garis bawah

Saat memikirkan kesepakatan, manajer di kedua perusahaan harus membuat daftar semua hambatan untuk mewujudkan nilai pemegang saham yang meningkat setelah transaksi selesai. Ini termasuk:

  • Bentrokan budaya antara dua entitas seringkali berarti bahwa karyawan tidak melaksanakan rencana pasca integrasi.
  • Karena fungsi yang berlebihan sering kali mengakibatkan pemutusan hubungan kerja , karyawan yang ketakutan akan bertindak untuk melindungi pekerjaan mereka, bukan membantu majikan mereka “mewujudkan sinergi.”
  • Selain itu, perbedaan dalam sistem dan proses dapat membuat kombinasi bisnis menjadi sulit dan seringkali menyakitkan setelah merger.

Manajer di kedua entitas perlu berkomunikasi dengan benar dan memperjuangkan pencapaian pasca-integrasi selangkah demi selangkah. Mereka juga perlu selaras dengan branding dan basis pelanggan perusahaan target. Perusahaan baru berisiko kehilangan pelanggannya jika manajemen dianggap menyendiri dan tahan terhadap kebutuhan pelanggan.

Akhirnya, eksekutif dari perusahaan yang mengakuisisi harus menghindari membayar terlalu banyak untuk perusahaan target. Bankir investasi (yang bekerja berdasarkan komisi ) dan juara kesepakatan internal, keduanya telah mengerjakan transaksi yang direncanakan selama berbulan-bulan, sering kali akan mendorong kesepakatan “hanya untuk menyelesaikan sesuatu”. Meskipun upaya mereka harus diakui, hal itu tidak berlaku adil bagi investor grup yang mengakuisisi jika kesepakatan tersebut pada akhirnya tidak masuk akal dan / atau manajemen membayar harga akuisisi yang berlebihan melebihi manfaat yang diharapkan dari transaksi tersebut.