4 kasus ketika M dan strategi gagal untuk pengakuisisi (eBay, BAC)
Apa 4 kasus saat m?
Mengubah bisnis kecil menjadi bisnis besar, atau menskalakan bisnis, terjadi dengan salah satu dari dua cara. Perusahaan dapat meningkatkan pendapatan dan keuntungan mereka dari dalam dengan memupuk dan meningkatkan permintaan akan produk dan layanan mereka, atau mereka dapat mengakuisisi perusahaan lain.
Poin Penting
- Strategi M&A adalah strategi di mana perusahaan berusaha mengakuisisi perusahaan lain untuk mencapai sinergi dan skala.
- Strategi M&A lebih berisiko daripada strategi pertumbuhan organik.
- Beberapa merger gagal menciptakan sinergi dan menghancurkan nilai pemegang saham.
Strategi pertama dikenal sebagai pertumbuhan organik. Itu membutuhkan kesabaran tetapi membayar dividen besar ketika dieksekusi dengan sukses. Strategi kedua, yang dikenal sebagai merger atau akuisisi (M&A), melibatkan lebih banyak risiko.
Memahami Strategi M&A
Strategi M&A dapat menciptakan sinergi ketika perusahaan dengan produk, layanan, dan misi pelengkap bersatu. Namun, strategi M&A juga dapat menciptakan ketegangan dan kegagalan saat budaya perusahaan berbenturan, atau pihak pengakuisisi gagal mengintegrasikan aset, sistem, dan merek perusahaan yang diakuisisi. Beberapa serikat perusahaan gagal menciptakan sinergi dan dengan demikian menghancurkan nilai pemegang saham. Empat studi kasus berikut menunjukkan bagaimana merger dapat menimbulkan masalah.
Referensi cepat
Strategi M&A dapat menciptakan sinergi, tetapi juga dapat menciptakan benturan budaya.
eBay dan Skype
Pada tahun 2005, eBay Inc. (NASDAQ:$ 1,4 miliar. Meskipun merger eBay dan Skype gagal karena eBay salah menghitung permintaan pelanggannya untuk produk Skype, kesepakatan M&A lainnya gagal karena alasan yang sangat berbeda.
Daimler-Benz dan Chrysler
Pada tahun 1998, perusahaan otomotif Jerman Daimler AG (OTC: DDAIY), yang saat itu dikenal sebagai Daimler-Benz, dan perusahaan mobil Amerika Chrysler bergabung untuk membentuk perusahaan mobil transatlantik. Banyak pengamat yang memuji merger tersebut karena menggabungkan dua perusahaan yang berfokus pada area pasar otomotif yang berbeda dan beroperasi di wilayah geografis yang berbeda.Namun,19,9% sahamnya di Chrysler pada tahun 2009.
Bank of America dan Merrill Lynch
Meskipun Bank of America Corporation (NYSE: perbankan investasi, dan model manajemen mana dari dua perusahaan yang akan berlaku.Ketidakpastian yang diciptakan oleh keragu-raguan ini menyebabkan banyak bankir Merrill Lynch meninggalkan perusahaan pada bulan-bulan setelah merger. Pada akhirnya, penyimpangan ini menghancurkan alasan untuk merger. Penggabungan ini menggambarkan bagaimana kurangnya komunikasi keputusan kunci kepada pemangku kepentingan di perusahaan dapat menyebabkan strategi M&A gagal.
$ 3,7 triliun
Nilai kesepakatan M&A global pada 2019, menurut data terbaru oleh Statista.com.
Volvo dan Renault
Upaya merger Volvo (OTC: VOLVY) dan Renault SA (OTC: RNLSY) pada 1993 mengalami masalah karena kedua pihak gagal menangani struktur kepemilikan pada awalnya. Tidak seperti merger Daimler dan Chrysler, kesepakatan otomotif ini tidak memiliki pertentangan antara eksekutif dan budaya.Sebaliknya, kedua perusahaan memulai hubungan mereka sebagai mitra usaha patungan, yang memungkinkan mereka menyesuaikan diri satu sama lain.Penggabungan diharapkan dapat menghemat $ 5 miliar perusahaan .Namun, kedua perusahaan tersebut gagal mempertimbangkan masalah penggabungan entitas milik investor dengan perusahaan milik pemerintah.Penggabungan akan meninggalkan pemegang saham Volvo dengan 35% saham di perusahaan gabungan sementara pemerintah Prancis mengendalikan sisa sahamnya. Banyak analis percaya bahwa pemegang saham Volvo dan rakyat Swedia merasa tidak dapat menerima untuk menjual salah satu perusahaan berharganya kepada pemerintah Prancis.